segunda-feira, 20 de outubro de 2014

"O primeiro ônibus foi feito a martelo", conta Bellini, um dos fundadores da Marcopolo

Seis décadas e meia depois de se aventurar na construção de ônibus, Paulo Bellini poderia se reservar ao direito de aproveitar a vida. Mas um dos fundadores da Marcopolo, empresa de Caxias do Sul que está entre as maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo, com unidades em 10 países e receita de R$ 3,6 bilhões no ano passado, não quer se entregar só ao lazer. Aos 87 anos, o industrial segue cuidando da empresa.

– Minha vocação é manter a motivação do pessoal – conta Bellini, enquanto rabisca números, gráficos e representações de conceitos adotados pela companhia.

A postura é reflexo da viagem que fez ao Japão nos anos 1980, determinante na história da Marcopolo. Além de aderir ao sistema de produção nipônico, Bellini sedimentou a crença de que o sucesso de qualquer organização depende do estado de espírito e do engajamento – do mais alto executivo ao funcionário de nível básico. Nesta entrevista, Bellini conta as agruras dos primeiros anos da empresa, relata a expansão dos negócios e fala das dificuldades para se produzir no Brasil, na sua opinião ainda um país de oportunidades.

Quando o senhor fundou a empresa com os irmãos Nicola, há 65 anos, tinha a ambição de chegar a ser uma das maiores do mundo no setor de fabricação de carrocerias de ônibus?
Nem imaginava. Começamos a trabalhar com todas as dificuldades do mundo, sem crédito e sem conhecer o produto. A equipe era de meia dúzia de abnegados. Iniciamos com caminhões que chegavam para colocarmos carroceria. Meio irresponsabilidade, até. Apareceram muitos problemas, pois não havia geometria de eixo, era tudo feito a olho. Em 90 dias, os ônibus gastavam um jogo de pneus, porque andavam de lado. Começamos assim.

Como perceberam que apostar em ônibus era uma oportunidade?
Estávamos com uns amigos, que se chamavam Nicola e consertavam cabines de caminhão. Na época, elas vinham prontas de fábrica, dos Estados Unidos. Mas a carroceria era feita de madeira, aqui em Caxias. Pensamos então em fazer carrocerias de caminhão. Mas já havia umas quatro fabriquetas. Aí, surgiu a ideia: se a estrutura do ônibus é de madeira, por que não fazer carrocerias para ônibus? Aí, começamos. Em 1949, nem se imaginava estrutura de metal. Pegávamos pranchas de madeira e tínhamos de ter artesãos para transformá-las, criando as curvas e os encaixes necessários para serem usadas em ônibus. Os carpinteiros eram profissionais muito importantes. Fomos fazendo e aprendendo. Para concluir o primeiro ônibus, levamos 90 dias.

E como foi para vender esse primeiro ônibus?
Em Novo Hamburgo, havia duas fábricas de carrocerias de ônibus. Buscamos pessoas que entendiam do setor, como das áreas de estrutura e estofaria. Pegamos um pequeno capital e começamos a trabalhar, mas tivemos também de lidar com a falta de planejamento. Nem se conhecia a palavra planejamento. Começamos a fazer, e o primeiro foi vendido para uma empresa urbana de Caxias, a Pérola, do Caetano Stedile. O primeiro ônibus foi feito a martelo. Mas, aos poucos, fomos começando a melhorar, a evoluir. Depois, aconteceu uma coisa muito importante, que foi o presidente Juscelino Kubitschek fazer os 50 anos em 5 e introduzir a indústria automobilística. Em 1955 e 1956, começaram a aparecer os primeiros chassis de ônibus. Já na década de 1950, estávamos produzindo mais de 20 por ano. As peripécias por que passamos pelo meio do caminho foram incríveis.

E quais foram as principais peripécias?
Como tínhamos pouco capital de giro, gastamos em pequenas máquinas e na construção de um pavilhão. Na época, éramos desconhecidos. Crédito de banco, nem pensar. Conseguíamos comprar com prazo de 60 e 90 dias, mas começamos a atrasar, e a inadimplência foi lá pro céu. Com os fornecedores, principalmente, tínhamos de resolver o problema, pois, sem matéria-prima, parava. Sem crédito, apelamos para agiotas. De ano em ano, aparecia um cigano na cidade. Um bom sujeito, que nos emprestou dinheiro. Depois, no ano seguinte, veio cobrar. Tivemos o cuidado de ter o valor, mas, quando ele viu o dinheiro, disse que poderia levar só o juro e emprestar mais. Tivemos um bom período de sobrevivência com coisas assim. Depois, o cigano até me convidou para o batizado da filha dele. Eu disse: "Com muito prazer". Afinal, era o único financiador que eu tinha. Virou compadre, mas os vi pela última vez quando ela tinha sete anos. Depois, sumiram.

O que mais mudou entre aquela Marcopolo que o senhor ajudou a criar, há 65 anos, e esta empresa multinacional que hoje tem ônibus circulando quase em todo o mundo?
A essência não mudou. Continuamos a fazer as coisas acontecerem. Em termos de tecnologia, qualidade e produtividade, as coisas mudaram bastante, é claro. Hoje, fazemos, por dia, mais de 110 unidades em todas as nossas fábricas. Só no Brasil, são quase 100 por dia. No começo, éramos 17 pessoas. Hoje, são mais de 21 mil em todo o mundo. A empresa é uma das líderes mundiais e tem unidades em diversos países (fábricas em África do Sul, Argentina, Austrália, Canadá, China, Colômbia, Egito, Estados Unidos, Índia e México). Com a nossa equipe, conseguimos replicar os processos produtivos que desenvolvemos e aperfeiçoamos aqui no Brasil para as outras plantas que temos em atividade no mundo. Isso nos torna bastante competitivos, eficientes e com elevado padrão de qualidade.

Na década de 1980, qual foi o cenário que o levou a buscar inspiração nos modelos de produtividade que começavam a se disseminar?
Em meados dos anos 1980, após uma das piores crises da história da Marcopolo, estávamos em um processo de franco crescimento. E começamos a deparar com uma demanda maior por produtos especiais. Com frequência, apareciam clientes pedindo modelos diferentes. Muitas vezes, achávamos o pedido complexo, e a primeira reação era dizer não. Mas estávamos saindo de uma fase difícil e não podíamos nos dar ao luxo de perder negócios. Fomos movidos pelo feeling, pela observação das necessidades do mercado.

A necessidade criou uma oportunidade?
Sim, essa customização era uma demanda dos compradores. Se não fizéssemos, outros fariam. Então, acabávamos fazendo. Não foi planejado. Não decidimos ser essa empresa que faz tudo o que o cliente quer. Fazer um produto novo, diferenciado e que não é padrão custa mais caro. Não é uma equação fácil. Mas cria um diferencial. Então, fomos fazendo. Isso evidenciou a necessidade de se buscar uma nova forma de produção. Estávamos preocupados em fabricar de um jeito cada vez mais econômico e racional.

E aí surgiu a ideia de ir até o Japão?
Sim, pois, naquela época, falava-se do milagre japonês. Eu nem sabia o que era. Mas, nos jornais e revistas, só se lia que o Japão cresceu, que fez algo diferente. À primeira vista, parecia se tratar de uma coisa inatingível, porque estava ocorrendo muito distante de nós, em um contexto cultural e econômico diferente. Então, surgiu a oportunidade de ir ao Japão conhecer de perto tudo isso. Fomos eu e o diretor industrial, Carlos Gomes. Em duas semanas, visitamos 11 empresas, todas com o sistema Toyota de produção (reconhecido pela produtividade e eficiência). Fiquei bastante entusiasmado com a ausência de burocracia, em ver como tudo era prático e funcional. Queria fotografar, mas os japoneses, tão conhecidos por bater fotos dos lugares que visitam, não nos permitiam tirar uma sequer. Então, resolvi gravar. Eu ia registrando em um gravador tudo o que nos mostravam e diziam.

O que mais o surpreendeu no país, tanto em administração quanto em hábitos e cultura?
Aprendemos muito. Algo que me marcou muito foi a harmonia, Wa. Em japonês, significa harmonia e é um dos mais importantes conceitos da cultura deles. É fundamental nos relacionamentos interpessoais e de negócios.

Na volta, quando começou a implantar o sistema, qual foi a reação do chão de fábrica?
Era fim de 1986, mas as coisas só começaram a acontecer na empresa no ano seguinte. Trabalhamos para assimilar tudo aquilo. Não sabíamos de que maneira iríamos aproveitar todo aquele conhecimento. Não tirávamos da cabeça duas recomendações dos japoneses: não impor as mudanças e procurar implantar aos poucos, iniciando por uma área pequena com o objetivo de contaminar toda a fábrica. Nosso maior desafio era pensar em como fazer isso, em como mudar uma cultura de décadas e fazer esses conceitos chegarem ao piso da fábrica. Era tudo tão inovador que mexeria com a estrutura toda.

E como foi a transformação?
Estávamos lidando com pessoas acostumadas a dar e receber ordens, a trabalhar com tanta burocracia, falta de confiança e que precisavam de autorização por escrito até para retirar uma broca do almoxarifado. Aí, o Gomes sugeriu: "Já fui professor universitário. Então, depois do expediente, posso dar palestras sobre o que vimos no Japão". Espalhamos convites na fábrica dizendo: "Se você deseja conhecer as características da indústria japonesa, telefone para o ramal interno tal, secretária tal". A participação nas palestras era opcional. E íamos formando as turmas, com mais ou menos 50 funcionários cada uma. Queríamos pessoas realmente interessadas. Em menos de um mês, já tínhamos três turmas. Conseguimos transmitir o que vimos no Japão para a primeira turma, assim como passar motivação e descontração. Isso foi fundamental para que os participantes saíssem fazendo comentários positivos.

A decisão de profissionalizar o processo de gestão foi difícil? Como conciliar a administração e o olho do dono?
Em meados dos anos 1990, traçamos metas de expansão que passavam pela reformulação administrativa. Em outras palavras, pela profissionalização da empresa. Procuramos trabalhar essa questão com antecedência. Quanto maior e mais complexa a empresa se torna, cresce a possibilidade de que terá líderes que não pertencem à família, que precisa preparar seus membros para serem bons acionistas. A Marcopolo seguiu essa cartilha. O atual CEO, José Rubens de la Rosa, chegou a Caxias do Sul em 1997. Natural de São Paulo, José Rubens foi indicado por headhunters. Os controladores passaram a atuar no conselho de administração. Depois de indicar o caminho da globalização da empresa, nós nos preocupamos em ter profissionais para tocar o dia a dia. Foi muito benéfico sair da rotina. Delegar é mais inteligente. Pude me concentrar na estratégia e no contato com pessoas, em motivar nossos colaboradores. Até hoje faço isso com o maior prazer. Esse pessoal é que movimenta a empresa.

O senhor acredita que o principal segredo do sucesso é o engajamento dos funcionários? E como essa questão fica em uma época como a atual, quando há uma crise, as indústrias estão demitindo e os colaboradores ficam temerários pela possibilidade de perda do emprego?
Acreditamos no engajamento e evitamos as demissões em massa. Em 2009, houve um momento grave. Estávamos com quase 1,5 mil funcionários sobrando (de acordo com a demanda). Buscamos o sindicato e propusemos um banco de horas. Pagamos todos durante uns quatro meses para ficarem em casa ou fazer algum bico por aí. Isso foi negociado e entrou como uma luva, porque não demorou para, a partir de junho e julho, começar a virar o mercado. Quando voltou o serviço, eles pagaram essas horas todas nos sábados, às vezes domingo de manhã. Se tivesse despedido essas mais de mil pessoas treinadas, talvez depois recuperasse apenas algumas.

E do que vocês estão lançando mão no momento atual? Tiveram de demitir?
Alguns, sim, mas nada que signifique choque. Estamos com trabalho. Hoje temos uma rotatividade normal. Mesmo em épocas de tranquilidade, quase 100 pessoas saem por mês ou são demitidas por qualquer razão, como incapacidade. Em compensação, outros entram na empresa. Agora, os que saíam normalmente continuam saindo. Mas admitir, ninguém.

Como o senhor está vendo a situação da economia brasileira?
Essa recessão é técnica e tem diminuído as vendas de ônibus no país e da Marcopolo também. Concentramos em olhar o nosso setor. Na área da Volare (miniônibus), não teve crise, estamos trabalhando a pleno. Representa quase 25% do faturamento e dá um bom equilíbrio. No geral, mantivemos a fábrica trabalhando. Só que a hora extra, com a qual sempre trabalhamos, eliminamos totalmente. Mas, em relação à situação geral da economia, estou preocupado. O que precisamos é realmente o que não foi feito nos últimos anos: investimento.

De dinheiro do governo ou privado? Facilitado pelo governo?
Tanto faz. Mas não sou muito pessimista. No nosso setor, especificamente, a demanda pode estar baixa, mas volta. Talvez não seja o caso de produtos de consumo. No nosso caso, se não se fez ônibus agora, daqui a pouco vão precisar.

Existem queixas do empresariado, principalmente da indústria, com o governo. Mas a Marcopolo foi até beneficiada por programas como o Caminhos da Escola e pela definição sobre as linhas interestaduais de ônibus. Como o senhor vê essas queixas?
Depende muito do setor. O de consumo talvez tenha uma queixa maior. No setor de bens de capital, em algumas medidas, fomos envolvidos. Mas fábricas de máquinas não foram tão beneficiadas. Basicamente, o que precisamos é de investimento. O que a Dilma está fazendo é tirar o IPI para movimentar a economia, mas isso começa a prejudicar a arrecadação do governo e depois tira mais alguma tributação (como a tributação menor do lucro no Exterior), e nós temos fábricas no Exterior.

Comparando o Brasil com outros países onde a Marcopolo tem fábricas, o senhor diria que aqui é mais difícil ou mais caro para produzir?
O Brasil se torna caro, primeiro porque o peso dos impostos sobre o produto final é muito elevado. Se fala em até 40%, mas ainda que não chegue a isso, em outros países, não passa de 30%. O grande custo do Brasil é uma burocracia complexa, problemas nos portos, filas de navios esperando. Quando temos de mandar um ônibus para qualquer lugar, esperamos muito tempo. Acho que o Custo Brasil pesa bastante. Não sei se tem algum país que tenha um custo tão elevado. Estamos muito, muito mais caros.

Apesar dos problemas, o Brasil também tem oportunidades, como mercado grande, frota de ônibus envelhecida e investimento em mobilidade urbana que ainda precisa ser feito. Como o senhor faz esse balanço de problemas e oportunidades?
Pode haver demanda reprimida, mas uma hora ela vem. Temos que cuidar de nossos funcionários aqui, não despedir abruptamente e acompanhar o mercado. Acredito no negócio. O mercado sempre vai ter altos e baixos, mas cresce em uma linha média. O Brasil vai precisar cada vez mais de ônibus. Há o crescimento urbano e existe um movimento mais pesado para o ônibus ter preferência (no trânsito). Não tenho preocupação de que vai faltar trabalho para fazer ônibus. Vamos crescer.

No ano passado, o senhor perdeu um companheiro de longa data na Marcopolo, Valter Gomes Pinto, e também a sua esposa. Claro que são situações diferentes, mas como o senhor lidou com isso?
A gente chega em um momento que um evento desses... não tem muito o que pensar. A vida continua. Eu me concentrei o suficiente e passou. Mas foi um choque muito pesado.
Por Carlos Cigano - Jornal Zero Hora

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